对外籍管理者而言，要想在中国管理好公司，光了解文化是不够的。
杰伊•卡尔森（Jay Carlson）刚管理中国公司三个月，就遇到了第一次重大挑战。他想裁掉某人，但却很快发现在中国裁员与国外不甚相同。
为了给美国的家具总公司建立全新的供应链，卡尔森被调往中国工作。他负责管理上海分公司，同时还要扩招70名员工。卡尔森本以为能按照西方的方式管理新公司——鼓励员工创新、塑造合作氛围，但为公司工作多年的中国经理却表示难以苟同。卡尔森说，该经理坚持推行“老板为大”的中式传统管理模式。二人之间始终争论不休，最终，卡尔森不得不决定解雇他。宣布解雇消息后，所有事情似乎都一帆风顺，可谁知第二天，这位经理竟又来上班了。
卡尔森回忆道，“当时我问他‘你怎么还在这儿？’他说他对公司忠心耿耿，即便被解雇了，也要工作到月末劳工合同到期为止。”
卡尔森解释说公司已支付了他当月工资，大可不必再来上班。但对方仍坚持己见。
重新调整管理风格
这是卡尔森到中国工作以后，学到的第一课，此后他又积累了不少经验。在中国，外籍管理者们必须入乡随俗，大幅调整管理风格和决策方式。
麦吉尔大学（McGill University，坐落于加拿大蒙特利尔）德桑特尔斯（Desautels）管理学院的副院长兼教授塞巴尔•雷（Saibal Ray）说，好消息是，只要外籍总经理愿意承认中西间存在某些重大文化差异，他们还是能有一番作为的。
在中国管理公司，“你需要和谐处事”。（图片来源：Alamy）
雷说，或许最重要的是，同大部分西方员工相比，中国雇员的工作时间通常更长。他们24小时随叫随到，愿意早到晚归。
工作时间较长的文化
许多外籍管理者刚到中国工作，就决定缩短工作时长，他们认为长时间工作实际上会降低效率。但雷觉得，这样做可能会让更多的基层职员产生误解。相反，他建议他们逐步做出改变。
“你必须让员工意识到，身为管理者的你和他们一样努力，”雷说，“然后你再慢慢地把工作时长缩减至合理范围。”或许外籍管理者还会发现，自己的员工没有畅所欲言的习惯。在中国传统文化中，员工只能埋头做事，哪怕有新见解、新做法，也只能憋在心里。“这种习惯已深植于文化之中，如果员工胆敢提出异见，便会受到处罚，”他接着说。
但这种情况也在逐步改变，一是受在中国运营的外国公司影响，二是因为中国的年轻一代可能更倾向于表达自己的见解。
雷说，改变中式公司文化需要沟通员工、各个击破。很多分公司的员工喜欢抱团讨论，然后再提出统一的观点。那么，若想改变公司的文化，要么就让所有员工当面讨论，要么就单独约谈各个员工，消除他们的从众心理。
“不过，管理中国公司能更好锻炼外籍管理者，”雷说，“重归本国后，他们已学会如何在极特殊环境中成功改变工作氛围。相比较而言，其他问题似乎就变得小菜一碟。”
和谐处事
米查•贝诺利尔（Micha Benoliel）雇佣中国员工开发FireChat和Open Garden——借助这两款手机软件，手机用户在无网状态下也能聊天——时发现，他们喜欢“和谐处事”。他每年大约会去中国七次。他认为，成功管理公司的秘诀在于尊重大部分员工所秉承的基本信念。
“中国深受儒学思想的影响，如果你想在那里管理好公司，你需要学会和谐处事。”身在旧金山（San Francisco）办公室的贝诺利尔说，“你得牢记一句话，牵一发而动全身。”
譬如说，新上任的外籍管理者不能太反感任何人，也不该强烈反对任何见解。否则员工们会认为他攻击性太强，而他所针对的人恐怕离解雇不远了。
贝诺利尔说，如果外籍管理者采取更合理的处事方式，就会发现中国员工的勤奋程度无人能及。与人们对他们的刻板印象相反，同心协力的中国员工和外国员工一样富有创意。 “不久之后，中国足以成为创新领域的领头者，”他接着说，“因为中国员工的工作量是欧美同仁的两倍，中国的发展速度自然也快得多。”
在中国工作五年后，卡尔森升职为耐斯林克家具公司（Nicelink Home Furnishings）的总裁，该公司的年利润可达11亿美元。现在他定居于佛罗里达的奥兰多，但每隔几个月就会去中国一趟。
最初几个月，在中国工作的经历让卡尔森意识到，只要外籍管理者理解并尊重当地的行事方式，就能管理好公司。至于那个丢掉工作的经理，即便他已经被解雇了，卡尔森还是决定让他留到合同到期为止。
如果按照西式风格强迫那位经理离开，其他员工会误认为对公司忠心耿耿反而得不到回报。卡尔森的决定见效了：他所带领的团队认同了他的做法，那位经理也自此成为了他的朋友。
“领导公司显然要以盈利为重。但尊重当地文化也必不可少。”卡尔森说，“在中国管理公司要面临许多挑战，你要学会如何以中式风格克服那些挑战。”
作者：艾利克•巴顿（Eric Barton）
原文选自：BBC
