书摘：商业模式创新设计大全

商业模式创新设计大全：90%的企业都在用的55种商业模式

什么是商业模式以及为何要进行商业模式创新

在当今社会，许多公司都致力于开发技术精湛的尖端产品，特别是在发达国家，许多企业的创新能力一直都令人印象深刻。但为何无论在东方还是西方，这些企业都会突然丧失它们的竞争优势呢？一些实力雄厚的公司，诸如德国爱克发（Agfa）、德国通用电力公司（AEG）、美国航空公司（AmericanAirlines）、雷曼兄弟、美国数字设备公司（DEC）、德国根德公司（Grundig）、罗意威（Loewe）、日本中道（Nakamichi）、利多富电脑公司（NixdorfComputer）、摩托罗拉、诺基亚、武富士（Takefuji）、黛安芬、柯达等，都在连续成功经营数十年后突然间销声匿迹。这些公司问题究竟都出在哪里？答案虽然令人心痛但却非常简单——这些公司都没有及时调整他们的商业模式来适应环境的变化，而是满足于昔日的成就，a故步自封。数十年来，波士顿咨询公司一直标榜他们的“现金牛”（cashcow）业务(来自波士顿矩阵模型，指那些在成熟市场已经取得可观市场份额、利润丰厚稳定的公司。——译者注)。它通常会建议公司从已经成功开发的业务中攫取利润，而如今这一业务不再是其生存的保障了。

今天，一家公司能否在长期竞争中保持成功，取决于它构建创新型商业模式的能力。在这方面做得真正成功的欧洲公司并不多，其中表现突出的是雀巢公司和喜得利集团(喜得利集团是一家位于列支敦士登的建筑产品制造商，除了许多其他创新之外，它还成功落实了一项全方位工具管理系统。——译者注)。大部分的行业佼佼者都活跃在美国硅谷，说到这儿，你立刻就能想到诸如谷歌、苹果、Salesforce公司等知名企业。因此，目前最急迫的问题是：我们的公司如何才能变成游戏规则的改变者？如何才能成为行业领头羊？简言之，我们如何成为商业模式创新者？

商业模式创新时代

如果十年前有人问你是否相信消费者会愿意以每千克80欧元的价钱从雀巢公司购买奈斯派索咖啡胶囊；或者你是否相信世界十分之一以上的人口愿意将他们的私生活细节在网络论坛上曝光，每天都会有好几百万人来访问，就像今天的社交网站Facebook那样，你可能会认为提问者疯了；再或者你会相信将来人们在世界各地都能免费打电话吗？会相信花上区区几欧元、几英镑或几美元就能买到机票吗？十几年前，谁能想到由一家叫作谷歌的新兴公司在1998年发明的搜索算法所带来的收益，比某些大的跨国公司如戴姆勒或通用电气公司，依靠它们所有的产品、技术人员、全球子公司和品牌效益创造的收益还要多。

引发这些发展变化的因素几乎存在于每个行业中，而这一因素正是商业模式创新。在传统商业运营环境下，几乎没有任何事情能像商业模式创新一样引起如此大的震动，也没有任何话题能像商业模式创新一样，如此频繁地登上商业报刊的头条。到底是什么使得商业模式创新具有如此大的影响力呢？

创新一直是推动经济增长和提高竞争力的关键因素。在过去，一个杰出技术方案的提出或者一个非凡产品的推出都足以让你获得成功了。正因为如此，许多精通工程的公司一直都热衷于“快乐工程”的理念，生产大批功能先进的尖端产品并把它们推向市场。但今天对大多数行业来说，仅仅关注产品和工艺创新已经远远不够了。如今，驱动社会的种种因素，例如日趋激烈的竞争压力、持续的全球化进程、亚洲国家竞争对手的崛起和产品商业化等，都正在削弱着产品和工艺以往在行业中所占据的突出地位。在新兴技术、日益模糊的行业界限、不断变化的市场、新近涌现的“玩家”和瞬息万变的市场规则等因素的共同作用下，产品和工艺不断更新换代。无论我们喜欢与否，大多数行业的游戏规则都正在经历着一场变革。

实证研究明确表明，比起单纯的产品创新或工艺创新，商业模式创新更具有成功的潜力（见图1—1）。美国波士顿咨询公司的一项研究显示，在为期5年的时间里，商业模式创新者比同一时期产品和工艺创新者要多获得超过6%的利润。同样地，在世界上最具创新性的25家公司中，有14家是商业模式创新者。这些调查结果与2012年IBM公司进行的一项研究不谋而合。IBM公司的研究显示，那些表现卓越的行业管理者们对其所管理的公司商业模式的创新频率是经营不善者的两倍。而且波士顿咨询公司和麻省理工学院斯隆商学院在2013年合作开展的一项研究表明：商业模式创新是推动可持续性创新成功的关键因素。据报道，有超过60%的公司在实施此类创新后，其利润都得以增加。

当然，毋庸置疑的是，优质的产品和优良的生产工艺依旧十分重要。但是它们不再是决定一家公司将来成败的关键。如今，我们确实已进入商业模式创新时代，一家公司的命运越来多地依赖于其运用恰当的创新型商业模式的能力，正是这一能力使其从那些平庸的竞争对手中脱颖而出。

事实上，如果追本溯源，许多成功案例都可以追溯到一个创新型商业模式，而非单个非凡的产品。

●亚马逊虽然没有任何一家实体书店，但如今它已成为世界上最大的图书销售商。

●苹果公司虽然不出售任何CD，但却是全球最大的音乐零售商。

●在过去十年中，皮克斯公司的所有电影中都没有出现过任何一位真人演员，但它却获得了11次奥斯卡金像奖。

●尽管奈飞公司没有任何一家实体录影带租赁店，但它却彻底改变了录影带租赁业务。

●虽然Skype不拥有任何网络基础设施，但它却是全球最大的电信供应商。

●星巴克是世界上最大的咖啡连锁店，却以高价售卖着标准化的咖啡产品。

商业模式的要素

“商业模式”一词已经成为人们热议的流行词。我们既可以用它描述一家公司的现行活动，也可以用它来强调一次突破，例如，你可以这样说：“如果我们想保持成功，就必须改变我们的商业模式。”有时，你甚至很难找到一个从未使用过“商业模式”这类词的职业经理人。然而，即使是在某家特定的公司内部，对于这个词确切含义的理解也经常存在着相当大的分歧。换句话说，虽然人们在一起讨论他们的商业模式，但他们对正在讨论的究竟是什么，定义也大相径庭。毋庸置疑，诸如此类的讨论很少会有结果。

在本书中，我们自己创造了描述商业模式的定义，该定义虽简单却很全面。作为一个操作工具，这一简化系统比复杂的系统要方便得多。

我们的整体模式设计由四个方面组成，并将其以“神奇三角”的形式表现出来（见图1—2）。

●客户：谁是我们的目标客户？准确理解与你相关的客户群至关重要，要分清哪些客户适用于你的商业模式，哪些不适用。毫无疑问，每个商业模式的核心都是客户！

●价值主张：我们为客户提供什么？这一方面详述了贵公司所能为客户提供的东西（包括产品和服务），并介绍了如何满足目标客户的需求。

●价值链：我们如何生产产品？你需要通过一系列流程和活动来实现你的价值主张。这些流程和活动及其相关的资源和资质，包括依据公司的价值链所作出的协调，构成了商业模式设计的第三个方面。

●盈利机制：为什么某种商业模式能够创造利润？第四个方面包括成本构成、利润生成机制等方面，阐述了最终使商业模式在经济上可行的原因。它解答了每家公司都必须回答的核心问题，即我们如何为股东和利益相关者创造利润？简言之，就是为什么商业模式具有商业可行性？

图1—2的目的旨在阐明一家公司的客户群、价值主张、价值链以及盈利机制，从而使商业模式更加具体且易于理解，同时为将来的模式创新奠定基础。我们把这一图解称为“神奇三角”，它之所以神奇是因为无论调整其中的任何一个角（例如优化左下角的盈利生成机制），其余两个角便会自动作出相应的调整。

某个商业模式的创新要求对上述这四个方面中的至少两个方面进行改进。例如，仅创新其中的价值主张这一项只能实现产品的创新。以下所列的三个实例足以说明公司是如何根据所处行业的主导逻辑或它们现有的商业模式，来对其中两个甚至更多方面进行创新的。

●戴尔公司。戴尔电脑科技公司自1984年创立以来，一直致力于直销模式。相对与其他竞争对手，如惠普和宏基，戴尔公司一直没有中间商介入（如何），因此它能够以更低的成本为客户提供定制化产品（什么）。戴尔公司直接接收消费者的订单，因此能够掌握客户的实际需求，从而更有效地管理自己的库存，经营自己的合作伙伴网络（如何）。此外，它还借助“附加”的营销理念创造出更多的利益（关于“附加”的商业模式会在本书第二部分中进行描述），通过这一理念，客户能够自行选择与基本产品相匹配的附加配件，从而组装起属于自己的个性化电脑（为何）。戴尔参照了行业的主导商业模式，改进了神奇三角，打造出一个全新的创造和攫取利润的新逻辑。

●罗尔斯·罗伊斯公司。这家英国飞机引擎制造商推出了一种创新型商业模式：“时间动力”（有关“绩效契约模式”的商业模式会在本书第二部分进行介绍），这一模式表现为航空公司不是一次性购买飞机引擎，而是购买飞行小时（什么以及为何）。迄今为止，引擎制造商一直采用按成本定价一次性购买的机制。与之相反，罗尔斯·罗伊斯公司在保留引擎所有权的同时，负责引擎的维护和修理（如何），以此创造了持续的收益来源，并通过改进服务效率来降低成本。但鉴于该公司的主要目的是要生产维护成本低的引擎，这一“绩效契约合同”商业模式还改变了其员工的思维模式，因为引擎修理是公司以往的直接收入来源，同时，这一模式也造成了发展目标的不确定性。

●Zopa。Zopa这一金融服务行业的商业模式领航者成立于2005年，是世界上首家社会化借贷平台（有关P2P商业模式的描述见本书第二部分）。这一平台使得民间个人之间发放贷款成为可能（什么）。Zopa将有意愿的债权人和潜在的债务人连接在一起，债务方提前说明他们想借贷的数目和可以接受的条件（如何）。这种借贷方式使得没有银行参与的贷款成为可能，对借贷双方都大有好处，因为这种借贷的利率使借贷双方都受益。Zopa通过收取债务人手续费来盈利，而债权人无须支付手续费（为何）。相比其他传统的银行和金融业务，Zopa除了创造新的价值主张（即民间个人可以取代银行的角色，并创造更吸引人的利率）之外，还改变了它的盈利机制和价值链结构。

以上例子均说明，一个商业模式的创新至少要涉及之前所提及四方面中两方面的改变。

商业模式创新者都非常善于为他们的顾客创造价值，但却未能为他们自己创造价值。就以视频网站YouTube为例，它为客户提供了免费观看和下载视频片段的平台，资金主要来源于广告收入。自从发布创新型商业模式以来，YouTube创造了惊人的价值：它大约有近20亿的日访问量，访问者每分钟上传的视频总时长超过48个小时。但实际情况是，虽然YouTube非常受欢迎，但它成立7年后仍然处于赤字状态。一个能为YouTube获取价值的可行性商业模式仍在探索之中。

社交网络Facebook也曾推出过一种非常成功的商业模式。虽然它的增长保持稳定，但Facebook公司的股票价格却在2012年首次公开发行时遭遇暴跌。其中一个原因是，Facebook已不能再像从前一样尽可能多地创造价值，使用智能手机的客户的流动性使其广告业务越来越缺乏吸引力，因为比起大型电脑屏幕，移动手机上的广告效果要差很多。2014年，Facebook以190亿的价格收购WhatsApp，目的是为了进一步增加从现有交易中所获得的价值，从而保证公司能在其为客户所创造的价值中占有足够大的份额。

注：本文摘自《商业模式创新设计大全：90%的企业都在用的55种商业模式》（The Business Model Navigator：55 Models That Will Revolutionise Your Business），作者【瑞士】奥利弗·加斯曼， 【瑞士】卡洛琳·弗兰肯伯格， 【瑞士】米凯拉·奇克，由人民大学出版社出版。