北演主办的品牌演出“北京新年音乐会”今年已经是连续举办第20届
改革实现跨越式飞跃
在张海君刚接任北演董事长的2012年9月，公司一共有50多名员工，全年只做了8个项目，员工在很多时间内工作都不饱和，而且项目要么体量很小，要么是千万以上的大体量，投资越大，亏损越严重。这也是北演在过往发展历程中的缩影。张海君接管北演的时候充满了悲壮的临危授命色彩。“在上任之前，北演正处在历史发展的最低谷期，最多一年亏损过千万。领导有一次在大会上说，张海君的任务就是让北演别再亏损，而且必须得搞好，如果搞不好就别回来了。北演作为一个50余年的老企业，如果在我的手上垮掉了，真是承担不起这个历史责任。”回忆起当时上任的情景，张海君记忆犹新。
面对处于危机之中的北演，张海君用了很长一段的时间窝在办公室看材料和找员工交流，详细了解了公司的现状和结构。他逐渐认识到要想扭转北演的困局，必须从根本上转变公司的经营理念和管理机制，拓宽业务渠道、激活员工活力。不能再把所有业务重心都放在单一的演出经纪上，要学会“多条腿走路”，并在维持生存的基础上谋求更好的发展。 “如果只是完成领导交办的任务，让北演停止亏损，那最简单的办法就是裁人增效，只留十几个人，一年只承接两个政府项目就能基本养活自己。但这样的北演有和没有没什么区别。我希望在扭转困局的同时，为北演谋求更好的发展。”张海君说。
随后，北演开始了三年大刀阔斧的改革。首先北演根据自身的特质和优势，逐渐找到了清晰的发展方向：实施品牌化、市场化、多元化、产业化发展战略，着力打造原创剧目、剧场运营、品牌演出、公共文化等四大业务领域，积极拓展艺术教育、文化版权等业务形态，实现从演艺“项目公司”到“平台公司”转型。 在公司管理机制方面，北演摒弃了“裁人增效”这一传统的止损措施，而是以公司、团队共同成长为目标，不断摸索、总结演出行业人才培养规律，探索激活团队成长的内生动力。公司领导带头学习，带领一线业务骨干，参照国际质量认证标准，将演出从策划、投资、制作、营销、推广、运营进行分解，在公司内部建立起完善的内控体系。为应对公司业务量成倍的增长，北演在原有部门建制的基础上，创新性地推出了“演出项目制作人”制，将演出运营权限下放给项目组，鼓励项目团队“勇于创新、敢担重任”的开拓精神；实施目标管理，由公司高管、业务部门层层签订目标任务责任书，项目部单成本核算匹配绩效激励机制，并及时兑现员工的绩效奖励，大大提升了公司员工的干劲儿。同时，为提升企业凝聚力和归属感，北演积极打造体现关爱、增强归属的人本文化，坚持以人为本，尊重、关爱员工。
公司每年投入十几万元为青年职工租赁青年宿舍，制定了员工生日礼物、乔迁假期、生病探望等制度，增设餐饮、交通、演出等补贴，定期举办拓展交流活动，每个季度还会邀请业界专家为员工讲课充电，目前公司内部已经营造出了平等、分享、和谐的企业文化氛围，员工的凝聚力和战斗力逐步得到提升，活力被最大限度地激发出来。 “改革一开始是艰难的，但随着公司业绩的逐步提升，大家开始经历了从最初的质疑、担心，到逐步适应、认可，再到现在对未来拥有美好的畅想的过程。”回忆起北演这三年的改革历程，张海君感慨良多。
经营理念的转变和管理机制的调整，让北演迅速实现扭亏为盈，呈现出了突飞猛进的发展态势。近三年的一组数据可以说明北演正在发生质的飞跃：公司主营收入由2013年的3千余万元增长至2015年的6000余万元，年均增长34.8%；利润由2013年负几百万元增长至2015年盈利一百多万元，改制以来历史性地实现连续两年（2014、2015年）盈利；投资及承办项目由2013年的10个增长至2015年的30余个，年均增长73.2%；演出场次由2013年的24场增长至2015年的400余场；观众人数由2013年的10万人次增长至2015年的40万人次，年均增长100%；员工数量增加近三分之一，员工人均收入增加约35%。
